摘 要：房建、市政、水利、公路等工程項目，參建各方的管理模式、方式、理念及制度體系等不同，管理中遇到的問題自然也不盡相同，但是項目履約中安全、進度、質量、商務等管理問題，他們之間又是息息相關。項目實施前期通常因政策處理、前期準備等因素，造成施工產值低下、投入多產出小等系列問題。本文結合數十個項目履約中出現的通病，反思項目管理前期存在的主要問題并提出解決建議，希望能有助大家打通前端管理中的最后一公里。
一、項目施工前期存在的主要突出問題
1、組織機構不健全，溝通機制不順暢。
新開工項目，承包商新組建的項目部往往存在組織機構和管理體系不健全、管理人員不到位等問題，項目前期便形成了各項工作拖延的局面，且對項目履約重點工作和注意事項不明確；加上參建各方處事方式方法互不熟悉、互不適應，一旦溝通不到位、承包商管理團隊能力偏弱的話，就極易演變成現場管理混亂、人心渙散、效率低下、進度滯后等現狀，最后形成參建各方矛盾升級、相互指責、投訴不斷等現象。
2、前期策劃流于形式，分包隊伍選擇不科學。
一是施工組織策劃理應是項目后期施工的參考書、指導手冊，但很多項目部都是為了滿足企業管理要求而編制，從而造成前期策劃缺乏可操作性而演變成抽屜文件。二是稅務策劃不合理，稅務策劃沒有與設備物資供應計劃、分包策劃等有效結合，致使稅負過高或過低，實際上是承包商在拿現金買分包商、供應商稅票的現象屢見不鮮，不僅造成稅務風險，也對項目現金流產生較大影響。三是分包策劃不合理、分包商選定隨意或滯后，項目管理人員缺乏前瞻性，主要體現在分包方案的標段劃分不合理，有時甚至人為為了照顧關系而刻意定制標段，造成后期履約干擾和協調精力劇增。分包限價沒有與市場分包水平同步，分包單價過高或過低的不平衡報價現象普遍存在。分包商引進不科學，引進的分包商在業績、資金實力、履約能力、信譽度等方面存在不足，造成實施中分包阻工鬧事現象屢禁不止，經濟糾紛損失加大。“以包代管”現象普遍存在，缺乏對分包商的管控及服務意識。
3、存在不平衡報價或漏項，合同風險分析不及時。
在投標限價、編標時間短、編標人員業務能力參次不齊等因素下，普遍存在不同程度的投標報價不平衡，措施費漏計取等問題。項目管理人員前期往往對合同風險分析不重視，特別是盈虧點風險普遍不到位，存在干一步算一步的想法，有的甚至碰到問題了還是不去看合同約定，僅憑工作經驗判斷是否達成變更索賠條件。
4、前期履約不夠重視，關鍵路線沒有把控好。
項目進度計劃沒有隨著項目投資變化、政策影響等實際而及時調整，或指定的進度計劃不具有可操作性。據不完全統計，能按合同工期完工的項目普通不到50%，有些企業統計的按期完工率甚至不到30%，說明工期延長是目前在建工程的普遍現象。涉及到征地、環保等政策性問題的項目，前期履約滯后現象普通存在，都是靠中后期趕工、搶工來彌補，這不僅大幅增加成本，也不利于安全、質量管理。線性工程的征地問題，承包商對工作面的“等、靠、要”現象普遍，往往追進合同責任區分的牛角尖，最后因小失大、得不償失。
5、材料核銷工作未有效開展，重要設備管理不到位。
一是深入踐行“綠水青山就是金山銀山”理念，各級環保督察加大，同步帶來了鋼筋、水泥、砂石料等價格大幅上漲甚至翻倍，但工程合同工期往往是兩三年甚至更長，材料漲價風險巨大。按照建筑業慣例，材料調價補差承包商往往需承擔信息價±5%（有的合同為±10%）以內部分的價格風險。假如按±5%可調差、材料占比40%來分析，那么不調價部分造成的材料虧損就影響項目凈利潤兩個百分點。目前全國建筑業利潤率約為2.8--2.9%，可見材差對項目盈虧影響之大。同時，材料用量如何控制在定額、招標文件等規定的損耗之內也是關鍵，但目前很多項目的材料管理和核銷工作往往不到位。二是對重大設備采取企業新購還是租賃缺乏系統評估論證，最后造成租金大于設備原值的現象也時有發生。
二、對策及建議
1、健全組織機構體系，加大溝通協調力度。
承包商項目一旦中標后，需迅速組建高效的管理團隊，關鍵崗位人員需及時到位并盡量配強，但項目人員并不是越多越好，更不能濫竽充數。建議中標后立即組建項目前期專家團隊，幫助項目部理順項目策劃、分包方案及招標、主要施工方案編報等相關工作，明確履約中各業務重點工作和注意事項。承包商需與監理、設計、業主等參建人員，通過主動匯報、討論會、聯歡活動等方式加強溝通交流，溝通中要做到言語誠懇、換位思考、認真聆聽，及早揭示問題和解決問題；認真分析問題產生的原因，商議解決問題的措施及辦法，抓大放小，從粗到細的去解決問題。遇到問題以事實為依據，理清厲害關系和前因后果，主要爭議問題需想法設法取得對方理解和支持。
2、做實做細前期策劃，強化分包管控。
一是項目施工組織前期策劃需由項目經理牽頭，技術、經營等具體實施人員參與編制，項目上級管理單位及總部相關職能部門審查把關，提升策劃書的可操作性和執行性。二是稅務策劃需與設備物資、經營商務等人員共同商議測算編制，結合分包方式不同而確定相應稅率，做到承包商及分包商的稅負水平合理。三是分包標段劃分由項目經理負責，組織技術、施工、經營等人員商定，把握不準的可以讓總部相關專家參與商定。標段劃分需以利于項目實施為前提，隊伍宜少不宜多，但又需在相關關鍵工程做好制約權衡。四是分包限價需結合項目所在地市場環境、分包項目邊界條件，參照企業類似分包價來編制；分包限價需由項目部上級管理單位審核把關，必要時報總部職能部門審核把關。企業總部需結合招標權限實施真招標、真比價，并建立健全分包價格信息庫、分包指導價等。五是加強分包合同管理，強化合同管理意識，足額收繳履約保證金，對分包商開展相關盡職調查，建立健全分包商履約信用評價機制和黑名單淘汰機制。
3、做好項目前期盈虧點分析，增強成本控制意識。
承包商需在中標后，在分包招標時做好投標時不平衡報價的“二次”平衡，在制定施工方案時應盡量對潛虧項目進行優化。例如廣西片區項目，通過二次平衡分包價有效降低了經營風險。施工企業參建工程除了創造社會效益外，經濟效益更是企業自身生存的基礎，故前期對項目盈虧點的分析測算顯得尤為重要，項目部應重點考慮如何把預期效益留住并多創效益。項目部各級管理人員需強化成本意識和建立全員經營意識，承包商對項目部要完善和發揮好業績考核“指揮棒”的激勵約束作用，要建立效益升收入升、效益降收入降的薪酬機制。
4、高度重視前期履約進度，確保工程按期完工。一年之計在于春，一日之計在于晨，一個項目的前期履約同樣非常重要。項目部需建立履約超前意識、具備各項工作主動推進思維。在目前建造業競爭激烈、產能過剩的市場環境下，項目想要提升盈利能力靠的是現場精細化管理、標準化管理。項目能否按期或提前完工是關鍵所在，因為工期延長勢必加大各方管理成本和資源投入，也會帶來分包商、供應商的經濟糾紛增多，故在確保安全、質量的前提下，前期應抓緊施工多出產值以降低現場管理成本。
5、加大材料價格調研分析，強化材料核銷管理。
材料費用占項目造價一般在30-50%之間，如此之重的比例可見材料采購和核銷工作的重要性。承包商因制定材料核銷管理制度，明確核銷表單格式及要求，項目部嚴格開展月度或季度材料核銷工作，分析超耗、欠耗原因并及時堵漏。建議有條件的企業可借助智能報表系統等信息化手段來管理。 項目部需做好材料調價補差工作，必要時鋼材、水泥等可以采取購買期貨等方式來降低材料波動風險。加大設備物資管理，前期對主要設備物資的供應方式、時間、數量等進行明確和約定。
結束語：項目前期管理中還可能存在其他的主要問題，但相信項目實施中除了個別重大技術難題外，在練好內功、強化溝通、精細管理的基礎上，大家各司其職，多份責任心，把每項工作都當作自家事來做，當作自己事業來做，那么相信管理中的系列問題都將不再是難題，相關問題也相信會迎刃而解。
一、項目施工前期存在的主要突出問題
1、組織機構不健全，溝通機制不順暢。
新開工項目，承包商新組建的項目部往往存在組織機構和管理體系不健全、管理人員不到位等問題，項目前期便形成了各項工作拖延的局面，且對項目履約重點工作和注意事項不明確；加上參建各方處事方式方法互不熟悉、互不適應，一旦溝通不到位、承包商管理團隊能力偏弱的話，就極易演變成現場管理混亂、人心渙散、效率低下、進度滯后等現狀，最后形成參建各方矛盾升級、相互指責、投訴不斷等現象。
2、前期策劃流于形式，分包隊伍選擇不科學。
一是施工組織策劃理應是項目后期施工的參考書、指導手冊，但很多項目部都是為了滿足企業管理要求而編制，從而造成前期策劃缺乏可操作性而演變成抽屜文件。二是稅務策劃不合理，稅務策劃沒有與設備物資供應計劃、分包策劃等有效結合，致使稅負過高或過低，實際上是承包商在拿現金買分包商、供應商稅票的現象屢見不鮮，不僅造成稅務風險，也對項目現金流產生較大影響。三是分包策劃不合理、分包商選定隨意或滯后，項目管理人員缺乏前瞻性，主要體現在分包方案的標段劃分不合理，有時甚至人為為了照顧關系而刻意定制標段，造成后期履約干擾和協調精力劇增。分包限價沒有與市場分包水平同步，分包單價過高或過低的不平衡報價現象普遍存在。分包商引進不科學，引進的分包商在業績、資金實力、履約能力、信譽度等方面存在不足，造成實施中分包阻工鬧事現象屢禁不止，經濟糾紛損失加大。“以包代管”現象普遍存在，缺乏對分包商的管控及服務意識。
3、存在不平衡報價或漏項，合同風險分析不及時。
在投標限價、編標時間短、編標人員業務能力參次不齊等因素下，普遍存在不同程度的投標報價不平衡，措施費漏計取等問題。項目管理人員前期往往對合同風險分析不重視，特別是盈虧點風險普遍不到位，存在干一步算一步的想法，有的甚至碰到問題了還是不去看合同約定，僅憑工作經驗判斷是否達成變更索賠條件。
4、前期履約不夠重視，關鍵路線沒有把控好。
項目進度計劃沒有隨著項目投資變化、政策影響等實際而及時調整，或指定的進度計劃不具有可操作性。據不完全統計，能按合同工期完工的項目普通不到50%，有些企業統計的按期完工率甚至不到30%，說明工期延長是目前在建工程的普遍現象。涉及到征地、環保等政策性問題的項目，前期履約滯后現象普通存在，都是靠中后期趕工、搶工來彌補，這不僅大幅增加成本，也不利于安全、質量管理。線性工程的征地問題，承包商對工作面的“等、靠、要”現象普遍，往往追進合同責任區分的牛角尖，最后因小失大、得不償失。
5、材料核銷工作未有效開展，重要設備管理不到位。
一是深入踐行“綠水青山就是金山銀山”理念，各級環保督察加大，同步帶來了鋼筋、水泥、砂石料等價格大幅上漲甚至翻倍，但工程合同工期往往是兩三年甚至更長，材料漲價風險巨大。按照建筑業慣例，材料調價補差承包商往往需承擔信息價±5%（有的合同為±10%）以內部分的價格風險。假如按±5%可調差、材料占比40%來分析，那么不調價部分造成的材料虧損就影響項目凈利潤兩個百分點。目前全國建筑業利潤率約為2.8--2.9%，可見材差對項目盈虧影響之大。同時，材料用量如何控制在定額、招標文件等規定的損耗之內也是關鍵，但目前很多項目的材料管理和核銷工作往往不到位。二是對重大設備采取企業新購還是租賃缺乏系統評估論證，最后造成租金大于設備原值的現象也時有發生。
二、對策及建議
1、健全組織機構體系，加大溝通協調力度。
承包商項目一旦中標后，需迅速組建高效的管理團隊，關鍵崗位人員需及時到位并盡量配強，但項目人員并不是越多越好，更不能濫竽充數。建議中標后立即組建項目前期專家團隊，幫助項目部理順項目策劃、分包方案及招標、主要施工方案編報等相關工作，明確履約中各業務重點工作和注意事項。承包商需與監理、設計、業主等參建人員，通過主動匯報、討論會、聯歡活動等方式加強溝通交流，溝通中要做到言語誠懇、換位思考、認真聆聽，及早揭示問題和解決問題；認真分析問題產生的原因，商議解決問題的措施及辦法，抓大放小，從粗到細的去解決問題。遇到問題以事實為依據，理清厲害關系和前因后果，主要爭議問題需想法設法取得對方理解和支持。
2、做實做細前期策劃，強化分包管控。
一是項目施工組織前期策劃需由項目經理牽頭，技術、經營等具體實施人員參與編制，項目上級管理單位及總部相關職能部門審查把關，提升策劃書的可操作性和執行性。二是稅務策劃需與設備物資、經營商務等人員共同商議測算編制，結合分包方式不同而確定相應稅率，做到承包商及分包商的稅負水平合理。三是分包標段劃分由項目經理負責，組織技術、施工、經營等人員商定，把握不準的可以讓總部相關專家參與商定。標段劃分需以利于項目實施為前提，隊伍宜少不宜多，但又需在相關關鍵工程做好制約權衡。四是分包限價需結合項目所在地市場環境、分包項目邊界條件，參照企業類似分包價來編制；分包限價需由項目部上級管理單位審核把關，必要時報總部職能部門審核把關。企業總部需結合招標權限實施真招標、真比價，并建立健全分包價格信息庫、分包指導價等。五是加強分包合同管理，強化合同管理意識，足額收繳履約保證金，對分包商開展相關盡職調查，建立健全分包商履約信用評價機制和黑名單淘汰機制。
3、做好項目前期盈虧點分析，增強成本控制意識。
承包商需在中標后，在分包招標時做好投標時不平衡報價的“二次”平衡，在制定施工方案時應盡量對潛虧項目進行優化。例如廣西片區項目，通過二次平衡分包價有效降低了經營風險。施工企業參建工程除了創造社會效益外，經濟效益更是企業自身生存的基礎，故前期對項目盈虧點的分析測算顯得尤為重要，項目部應重點考慮如何把預期效益留住并多創效益。項目部各級管理人員需強化成本意識和建立全員經營意識，承包商對項目部要完善和發揮好業績考核“指揮棒”的激勵約束作用，要建立效益升收入升、效益降收入降的薪酬機制。
4、高度重視前期履約進度，確保工程按期完工。一年之計在于春，一日之計在于晨，一個項目的前期履約同樣非常重要。項目部需建立履約超前意識、具備各項工作主動推進思維。在目前建造業競爭激烈、產能過剩的市場環境下，項目想要提升盈利能力靠的是現場精細化管理、標準化管理。項目能否按期或提前完工是關鍵所在，因為工期延長勢必加大各方管理成本和資源投入，也會帶來分包商、供應商的經濟糾紛增多，故在確保安全、質量的前提下，前期應抓緊施工多出產值以降低現場管理成本。
5、加大材料價格調研分析，強化材料核銷管理。
材料費用占項目造價一般在30-50%之間，如此之重的比例可見材料采購和核銷工作的重要性。承包商因制定材料核銷管理制度，明確核銷表單格式及要求，項目部嚴格開展月度或季度材料核銷工作，分析超耗、欠耗原因并及時堵漏。建議有條件的企業可借助智能報表系統等信息化手段來管理。 項目部需做好材料調價補差工作，必要時鋼材、水泥等可以采取購買期貨等方式來降低材料波動風險。加大設備物資管理，前期對主要設備物資的供應方式、時間、數量等進行明確和約定。
結束語：項目前期管理中還可能存在其他的主要問題，但相信項目實施中除了個別重大技術難題外，在練好內功、強化溝通、精細管理的基礎上，大家各司其職，多份責任心，把每項工作都當作自家事來做，當作自己事業來做，那么相信管理中的系列問題都將不再是難題，相關問題也相信會迎刃而解。
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